Relaciones con los empleados

Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y , sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptación e integración al contexto de la organización, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo.

Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.

           Estilos de administración

La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que denominó teoría X y teoría Y. La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características autocráticas e impositivas. Por contrario, la teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva. La siguiente figura permite tener una visión comparativa y resumida de ambas teorías.

En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y, por consiguiente, deben ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas representan recursos inactivos que la administración debe explotar. Esta visión es miope, negativista y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es impuesto ay se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. Las recompensas cubren solo las necesidades humanas más inmediatas (Maslow y Herzberg). El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados pueden dedicarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, interesadas, trataran de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas, rutinizar las decisiones y establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarquía es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al castigo es el principal estimulo.

En la teoría Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y, en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos de la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa riqueza de recursos que la administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión más abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización y satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son básicos; la libertad y la autonomía son sagradas; la contribución el resultado esperado.

Relaciones con los empleados

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización.

Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de

línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir

1.Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los  empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

2.Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.

3.Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.

4.Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.

5.Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto

Programas de sugerencias

El programa está diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre, las recompensas son monetarias y el reconocimiento es público, aunque pueden incluir también vacaciones extras o algún beneficio especial. Los sistemas de sugerencias se han implementado con éxito en muchas organizaciones.

Las líneas básicas de un programa de sugerencias son las siguientes:

·        Debe existir una comisión de evaluación de las sugerencias, para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicación razonable a los empleados del porqué sus ideas fueron rechazadas.

·        La implementación de las sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado se deben hacer de inmediato. El periódico interno de la organización debe publicar el reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.

·        Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la organización por la sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a dar al empleado hasta 10% de la ventaja o el ahorro derivado de la sugerencia.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede llegar a US$150.000. Los programas de calidad total utilizan los programas de reconocimiento intensivamente.

El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de los objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.

Programas de asistencia al empleado

Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Una es dejar que el propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo; otra es ayudar al subordinado a través de programas internos o poniendo al subordinado en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es la manera más común de respuesta de la organización, aunque también se utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales en el sitio de trabajo.

La asistencia al empleado con problemas personales no es nueva. En los Estados Unidos, Ford Motor Company instituyó en 1916 el departamento de asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus empleados en cuestiones judiciales, documentos, etc. El departamento médico tenía instalaciones propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción y conversación a centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal crecimiento de la compañía, la complejidad y los costos de los programas y la pérdida de la influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos programas.

En general, los programas de asistencia a los empleados (PAE) están estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo. Son muy comunes en organizaciones estadounidenses.

Los principales síntomas de un empleado problemático son:

1. Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, así como antes y después de días festivos.

2. Faltas no justificadas.

3. Faltas frecuentes.

4. Retrasos y salidas anticipadas.
5. Altercados con colegas.
6. Creación de problemas a otros empleados, debido a negligencia.
7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
8. Muchos accidentes extraños en el trabajo,
9. Daños y detenciones de maquinas, debido a negligencia.

10. Problemas con la ley, como multas de transito o embriaguez.

11. Mala presentación laboral.